泉源：中国青年报 宣布时间：2016-07-25
“中央企业研发能力一直增强 ，已成为国家科技立异的主力军 ，研发投入凌驾天下研发投入总额的四分之一。”克日 ，在国务院国资委宣传局和经济日报社举行的国有企业立异文化钻研会上 ，国务院国资委宣传局局长卢卫东透露。
研发投入的几多往往可以反应企业看待科技立异的基本态度。从卢卫东所透露的信息来看 ，央企对科技立异的投入力度不可谓不大。许多央企还立异了内部治理理念 ，起劲为“大国工匠”们营造适合立异、敢于立异、能够立异的制度情形。
科研投入逐年增添 ，中国企业怎样又大又强
近年来 ，中央企业一直增强对科技研发的投入。
之前 ，国资委妄想生长局副局长袁雷峰说 ，我国央企的科技研发投入从2011年2700亿元增添到2014年的3500亿元 ，且2014年研发投入占到销售收入的比重抵达了1.41。
随着科技研发投入的增多与研发能力的提升 ，效果也在一直涌现。据不完全统计 ，从2011年到2014年 ，中央企业累计拥有的有用专利和发明专利 ，每年增添30%。阻止2014年 ，中央企业累计拥有的有用专利抵达了23万项左右 ，发明专利抵达10万项左右。
在国有企业立异文化钻研会上 ，卢卫东提到 ，我国现在已在高铁、核电、特高压及智能电网、大型水电站等领域占领了国际科技制高点 ，获得了天下手艺生长趋势的引领职位 ；在新能源、新质料、节能环保等战略性新兴工业领域 ，获得了一定的领先优势。
可是 ，中国企业大而不强的问题依然突出。数据显示 ，2015年中海内地有94家企业进入《财产》500强 ，这94家企业的研发强度为1.24% ，与天下500强企业平均研发强度5%的水平相比仍有很大差别。
央企的科研投入逐年增添 ，专利和效果也一直涌现 ，为何大大都中国企业仍然大而不强 ？中国企业团结会副会长尹援平以为 ，立异驱动生长 ，但若是没有与立异系统相匹配的立异文化 ，企业的立异就会受到影响。
尹援平强调 ，目今 ，立异缺乏已成为制约我国经济一连生长的瓶颈。因此 ，她建议起劲建设立异文化 ，弘扬工匠精神 ，修建优异外部情形 ，建设立异激励机制等 ，以增进企业立异能力提升 ，建设立异型企业。
刷新“古板人” ，培育“现代人”
立异的焦点在于人。卢卫东体现 ，以国企员工为代表的立异人才和“大国工匠”们 ，依附不懈的研究试验和富厚的实践积累 ，一直推进手艺前进和刷新 ，牵头完成了一系列重大手艺攻坚项目。
如作甚“大国工匠”营造立异的制度情形 ？在钻研会上 ，中国航天科工集团党群部副部长苏庆元分享了航天科工集团的履历。据苏庆元先容 ，2011-2015年航天科工集团研发经费占营业收入的平均比例为11.5% ，集团还特殊设立了自主立异基金 ，支持种种有独到之处的手艺立异看法先导性研究。
别的 ，航天科工集团还组织开展了“五保”劳动竞赛、“员工创意大赛”、岗位立异竞赛、职业手艺竞赛、合理化建议等手艺攻关、手艺刷新运动。设立青年立异奖 ，大力推进青年五小效果、青年立异基金、青年突击队、青年文明号等青年立异创效运动 ，指导员工的立异行为 ，推进立异日� ；⒏谖换�。
航天科工集团开展的这些立异运动和资金投入 ，现实上都是围绕着人睁开的。苏庆元以为 ，航天科工集团接纳新步伐 ，挖掘种种人才潜能 ，引发立异活力 ，目的就在于刷新“古板人”、培育“现代人”。凭证苏庆元的明确 ，“古板人”指的是仇视新的生产方法、新的头脑看法 ，畏惧、恐惧刷新与社会厘革的人 ，而“现代人”则是乐于接受新生事物 ，熟悉现代生产方法与最新手艺 ，敢于提出挑战性目的的人。
“现代化的制度、治理方法、先进工艺等在‘古板人’手中只是废纸一堆。”苏庆元体现 ，通过一直开展文化运动和文化熏陶 ，通过不懈起劲将“古板人”刷新为“现代人” ，航天科工集团建设和完善了包管“三立异”的制度系统。
据苏庆元透露 ，现在航天科工集团45岁以下的重点项目总指挥、总设计师、总研究师占比凌驾30% ，还建设了13个国家级科技立异平台。
混改中的“三盘牛肉”
已往 ，在国企内开展立异往往有种种约束 ，活力不敷、转型太慢等问题也饱受诟病。可是 ，也有一些在充分竞争领域的国企通过自己的起劲 ，走出了一条以文化立异发动转型、引领生长的新路。
中国修建质料集团有限公司（以下简称中国建材）从2003年最先成为国务院国资委治理的中央企业。在国有企业立异文化钻研会上 ，中国建材集团办公室主任张继武先容集团引领立异事情的实践履历时提到 ，集团创立性提出并践行了“央企市营”模式。据张继武先容 ，中国建材遵照的是“规范运作、互利共赢、相互尊重、恒久相助”十六字“混淆”原则 ，和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式 ，探索出一条以“国民共进”方法举行市场化刷新和行业结构调解的新路。
作为混淆所有制刷新的典范企业 ，中国建材也在思索怎样施展民间资源的活力 ，并实现国有资源的保值增值。为此 ，在与民营企业重组的历程中 ，中国建材端出了“三盘牛肉”。据张继武先容 ，这“三盘牛肉”一是约请专业中介机构举行市场评估 ，在定价公允透明的基础上让创颐魅者原始投资获得合理回报 ；二是留给创颐魅者30%的股份 ，使其有时机分享整合后的效益 ；三是稳固治理团队 ，让那些有能力、有业绩、有职业操守的创颐魅者成为职业司理人 ，为优异的民营企业家提供实现小我私人价值和回馈国家的事业平台。
虽然是一家基础薄、资源金少的央企 ，中国建材通过10多年来大力生长混淆所有制经济 ，吸纳了近千家民营企业 ，用220亿元国有资产控制了660亿元净资产 ，进而发动了3600亿元总资产。
本文摘自：《中国青年报》
