时间：2013-04-17 原文作者：鲍 丹
用“呛水”来形容上世纪90年月的国有企业 ，一点都不为过。其时 ，汹涌而来的市场经济浪潮 ，一度令国有企业手足无措。
高欠债、严重亏损、抢不到订单 ，“原本轰鸣的厂房突然一片死寂”、“过中秋了 ，连个月饼都发不出来”、“再不改变企业一定就死了”……履历过那场灾难的人都影象犹新。
国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中诠释这种手足无措的缘故原由：中国为数众多的国有企业原本是为妄想经济而建设的 ，是妄想经济的组成部分。这些企业自妄想、立项最先 ，就没有妄想让它们加入市场竞争 ，因此这些企业的治理体制、结构特征、社会定位、职工看法都与市场经济格格不入。
以市场化为取向的经济体制刷新最先以后 ，中国的国有企业面临重大挑战：能不可顺应市场经济？怎样在市场竞争中生涯和生长？
稳固就死 ，应变求生。通过产权刷新、董事会试点、人事制度刷新等一系列破旧立新 ，国有企业瞄准现代企业制度建设 ，逐渐由被市场经济大潮裹挟的“呛水者” ，酿成自动学习、顺应、运用市场规则的“弄潮儿”。
起劲推进国有企业产权市场化、股权多元化 ，公有制不再“千人一面”
产权刷新是国企刷新名符着实的“扳机”。
一大批国有企业从跌入“市场海洋”的那一刻起 ，就被浸了个“透心凉”。2000年 ，由78家军需企业脱钩组建的新兴际华集团 ，60%以上的企业处于亏损状态 ，累计亏损额高达24.62亿元。2002年 ，中国修建质料集团有限公司建设之初 ，整年销售总收入20多亿元 ，欠债却高达30多亿元。“资不抵债 ，财务室都被贴了封条。一经是那么自满 ，一夜之间酿成了最崎岖潦倒、最失败的一群人。”中国建材董事长宋志平回忆说。
痛定思痛 ，国企的谋划者们发明 ，除了勇敢迈向市场之外没有任何后路可退。国有企业先后通过出售、政策性休业、债转股等方法 ，卸下低效资产 ，轻装上阵。十多年来 ，仅中国建材就陆续整理了218家劣势企业 ，又通过团结重组和资产划转 ，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等差别所有制企业 ，真正实现了国企资产“有进有出”。
产权市场化 ，令国有企颐魅真正成为了民众化公司 ，为现代企业制度建设打下坚实基础。2006年 ，中国建材在香港上市。随后 ，中国建材坚决放弃原来以新型建材、新质料为主的工业结构 ，集中精神投身大工业水泥 ，十年间快速生长成为天下500强、全球第二建材公司。
产权市场化 ，为国有资源与民营资源、外资有用融合搭建起平台。使用境内外股票市场、产权市场和债券市场 ，国有企业盘活存量、用好增量 ，一直引进民间资源和外资加入企业改制重组。阻止2012年底 ，天下共有953家国有控股公司在A股上市 ，占A股上市公司数目的38.5% ，市值合计13.71万亿元 ，占A股上市公司总市值的51.4%。
国企产权市场化刷新 ，令公有制的实现形式不再“千人一面” ，令国有资源快速流动、高效运转 ，更开启了民营资源、外资加入国有企业的大门。国有企业与市场融合的程序在一直加速、加速……
完善以董事会试点为焦点的公司法人治理结构 ，企业治理不再“一言堂”
在现代企业的公司法人治理结构中 ，董事会拥有“两头兼顾”的主要职位：一方面 ，董事会代表股东利益 ，体现出资人职责到位 ；另一方面 ，董事会认真企业的重大决议、战略监控 ，并肩负选聘、评价、审核、激励司理职员使命 ，是企业市场竞争力的制度基础�？梢运� ，董事会能否充分验展作用 ，决议着现代企业制度建设的成败。
然而到本世纪之初 ，我国的国有企业董事会建设仍相对滞后 ，不可很好地施展作用。少数企业建设了董事会 ，但董事会与司理层“两块牌子、一套人马” ，更有甚者“三汇合一” ，董事会、总司剖析、党委会都是统一拨人。
国有企业要生涯、要生长 ，内部治理必需跟上。2006年 ，国资委选取了11个现代企业制度基础较好的中央企业 ，开展董事会试点事情。
外部董事 ，是新型董事会最大的亮点。国资委划定 ，试点的董事会中 ，外部董事的人数一定要凌驾半数。外部董事不在企业担当其他职务 ，能够有用阻止董事会与司理层高度重合的征象 ；外部董事是国资委从社会甚至是外洋选聘的行业专家 ，履历富厚、视野坦荡。推行之初 ，许多人嫌疑：会不会换汤不换药？也有许多人不平气：是不是不信托治理层？宝钢集团第一次召开新董事会时 ，特意允许中层干部来旁听 ，各人一听就发明 ，这拨人跟原来的董事会水平大纷歧样。以后 ，不但逐步都服了 ，还要求再多派两个外部董事。
有用制衡 ，是新型董事会的最着述用。神华集团董事会在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时 ，外部董事以为项目面临社会危害 ，反对了收购议案。现在 ，董事会反对、延缓或者多次审议才通过的情形 ，在各试点企业已经司空见惯。“这标记着一种制衡关系的建设 ，以外部董事为主要内容的董事会 ，不再是看一小我私人的眼色语言、围着一小我私人揭晓意见 ，而是跳脱企业内部关系的牵绊 ，真正自力揭晓意见。”国资委副主任邵宁说。
在董事会试点的发动下 ，试点企业通过董事会对司理层的审核、评价 ，通过董事会与党组织“双向进入、交织任职” ，通过职工董事制度 ，不但提高了董事会决议控制力 ，还令监事会监视力、司理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都获得增强 ，董事会决议、司理层执行的公司法人治理结构逐步形成。
今年3月 ，国资委将中国通用手艺（集团）控股有限责任公司纳入建设规范董事会试点规模。阻止现在 ，建设规范董事会试点的中央企业抵达52家 ，靠近中央企业总数的一半。
突破“铁饭碗、铁人为、铁交椅” ，市场化选人用人、决议薪酬
一切生长中 ，人是决议性因素。
“铁饭碗、铁人为、铁交椅”一度是国企用人的固有特征 ，机构臃肿、僧多粥少 ，也曾是国企备受诟病的主要缘故原由。“破三铁”令国企用人市场化成为可能。
2010年 ，在央企中较早实验用人市场化的中化集团 ，总部就有2名“不在状态”的要害岗位职员“原地起立” ，免职后重新加入竞聘。2011年 ，中化集团又有18名要害岗位职员因综合考评只是“基本称职”而受到主管向导的诫勉谈话 ，有4人因“不称职”而直接免职。经由多年探索 ，对职员举行综合审核评价在国有企业中已普遍推开 ，企业内部择优、竞优已成为常态。
面临强烈的人才竞争 ，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后 ，一大批国有企业自动遵照与市场接轨、等价交流的原则 ，将薪酬与绩效直接挂钩 ，吸引社会优异人才 ，激励员工追求高绩效。
人才的自由收支 ，令国有企业成为了海内专业领域高端人才的“孵化器”和“群集地”。“岗位能上能下、职员能进能出、收入能增能减”的市场化人力资源运营机制 ，增进了优异人才脱颖而出。一大批高级司理人才来了又走、走了又来 ，一批又一批的优异青年在这里快速生长 ，成为行业的主力军。现在 ，在天下500强、2012年预计营业收入1800亿元的新兴际华集团的总部里 ，只有58名平均年岁不到33岁的员工在运作治理。
人事、用工、分派制度的刷新在国有企业已经日渐深入。
今年年头 ，国资委整年岁情安排中指出 ，要继续深化企业人事、用工、分派制度刷新 ，加大市场化选人用人力度 ，建设健全有别于行政干部的企业谋划治理者选聘、审核、赏罚和退出机制 ，建设越发科学的审核分派和激励约束机制。
著名国际治理咨询公司麦肯锡在“对中国国企重新评估”的报告中以为 ，中国的国有企业与私营企业的界线已经变得相当模糊 ，中国的国有企业特殊是中央企业比私营企业越发开放 ，能够成为全球跨国企业更好的相助同伴。
逆水行舟、不进则退。现在国有企业面临比十年前更重大、更强烈的市场竞争情形 ，国企刷新也进入深水区 ，要想继续破浪前行 ，必需充分尊重市场经济纪律和企业生长纪律、继续推进内部机制刷新。
（本文章摘自4月17日《人民日报》）
